Аналитический CRM: с чего начинать?

Внедрение CRM-систем для крупных компаний — давно пройденный этап на пути налаживания эффективных взаимоотношений с клиентами и повышения доходности. Наиболее успешные игроки рынка уже поняли, что только взаимодействия с клиентом не достаточно. Нужно не только повышать лояльность, вовремя поздравляя человека с семейными праздниками, но и анализировать информацию о нем для дальнейшего эффективного развития бизнеса. И здесь в игру вступает аналитический CRM.

CRM-системы (Customer Relationship Management) — были созданы для управления взаимоотношениями с клиентами. Целью применения этих систем в конечном итоге является повышение лояльности и, как следствие, повышение эффективности и доходности компании. Однако если раньше, два-три года назад, CRM рассматривался в основном в качестве классической операционной части, то теперь это понятие приобрело все более четко выраженное деление на две составляющие: операционную и аналитическую. Многие компании уже пришли к пониманию необходимости внедрения аналитического CRM, но многие еще находятся в процессе принятия этого решения.

Что такое аналитический CRM?

Обе системы — операционный CRM (OCRM) и аналитический CRM (ACRM) — ставят перед собой одинаковые цели и отличаются лишь способами их достижения. Если OCRM решает задачу повышения лояльности клиента в процессе непосредственного контакта с ним, то ACRM, напротив, анализирует накопленную о нем информацию и помогает разработать стратегию дальнейшего взаимодействия. Образно говоря, если OCRM — это передовая линия фронта, то ACRM — это штаб, и успех зависит от их совместных слаженных действий.

Прекрасной иллюстрацией такой связки может служить следующий пример: допустим, компания работает в банковской, страховой или телекоммуникационной сфере, и, само собой, имеет большую клиентскую базу и серьезных конкурентов. Такие фирмы часто предпринимают существенные усилия, направленные на повышение лояльности и снижение оттока клиентов. Одним из способов достижения этого является предоставление более качественного сервиса при непосредственном обращении клиентов в call-центр. В этом случае компания должна либо постоянно увеличивать штат и квалификацию всех сотрудников call-центра (что сопряжено со значительными временными и финансовыми затратами), либо уметь быстро и грамотно определять принадлежность клиентов к заранее выделенным сегментам для их переадресации на сотрудников call-центра, квалифицированных именно в этой области. Например, в первый сегмент могут быть включены новые клиенты, во второй — клиенты-должники, в третий — высокодоходные клиенты и т.д. В обоих случаях непосредственный контакт с клиентами будет осуществляться через OCRM, но при использовании сегментирования клиентской базы затраты на обслуживание будут меньше. Но реально критерии сегментации постоянно меняются и количество самих сегментов может доходить до нескольких десятков. Если позавчера достаточно было просто владеть информацией об условиях договора и теме обращения клиента в call-центр, то вчера уже были важны его социально-демографический статус и история общения с компанией. А сегодня просто необходимо использовать средства Data Mining (добычи скрытой информации) для выявления типичного профиля поведения: выявить низкодоходных клиентов, склонных к уходу или, напротив, потенциально важных для компании высокодоходных клиентов, которые в ближайшее время принесут существенную прибыль. Для таких клиентов необходим совершенно другой подход в общении с ними. Кто знает, что потребуется знать о клиенте завтра? В этом ключе сегментация предстает перед нами уже в другом свете — теперь это способ удержания клиентов за счет предугадывания их потребностей. Провести анализ информации, составить прогноз поведения, выделить актуальные критерии сегментации и построить сами сегменты для передачи в OCRM — одна из основных задач ACRM.

Но чем ACRM отличается от стандартных систем аналитической отчетности и Data Mining? Ответ прост: он не отличается о них, он включает их, но использует отличные от других систем принципы представления и анализа информации. В ACRM ключевой является информация о клиенте, в то время как в других аналитических системах это может быть сводная информация по целым группам клиентов или бизнес-направлениям.

Бизнес-требования

Итак, решение о внедрении ACRM принято. Первым этапом, безусловно, являются бизнес-требования. Важно, чтобы на момент начала внедрения бизнес-требования были сформулированы окончательно и в полном объеме. Для того чтобы технические возможности системы максимально пересеклись с ожиданиями, которые заказчик предъявляет к ACRM, важно, чтобы процесс создания этих требований проводился совместной командой заказчика (представителя бизнеса) и исполнителя (бизнес-консультанта и эксперта по системе). Многие менеджеры проектов склонны считать, что процесс их выработки — это исключительно задача заказчика. Такой подход может привести сразу к двум негативным моментам. Во-первых, к недостаточно полному использованию доступных возможностей системы. Перед внедрением заказчик зачастую не знаком с системой, поэтому при создании ТЗ некоторые важные и оптимальные для решения бизнес-задач возможности могут быть просто не учтены. Во-вторых, к нереализованности ожиданий заказчика. При создании бизнес-требований заказчик может руководствоваться представлениями, полученными от демонстрации других систем. Если эти представления войдут в техническое задание, но не будут реализованы, то они могут легко превратиться в ложку дегтя.

Из чего должны состоять бизнес-требования к ACRM? Прежде всего, заказчик должен определить задачи, которые он хочет решить за счет использования ACRM. В большинстве случаев подобные задачи сводятся к понятию "проактивного целевого маркетинга". Слово "проактивный" можно интерпретировать как предугадывающий, предвидящий ситуацию на ход вперед. А слово "целевой" — как узконаправленный, адресованный именно тем клиентам, которые заинтересованы в этом предложении. Число таких задач в каждой компании может доходить до нескольких десятков. Среди наиболее распространенных — выявление и удержание клиентов, которые в ближайшее время могут начать пользоваться услугами конкурента или полностью уйти к нему; выявление потенциальных должников или мошенников и пресечение возможных негативных последствий; выявление перспективных потенциально важных для компании клиентов для их "раскрутки" с целью увеличения доходности; повышение доходов за счет дополнительных кросс-продаж, например, за счет предложения действительно необходимого клиенту комплекта дополнительных продуктов; построение социальных сетей; привлечение дополнительных клиентов за счет существующих; снижение затрат на неперспективных низкодоходных клиентов.

Очертив круг задач, можно приступать к их детальной проработке. Теперь в игру включается бизнес-консультант, задача которого совместно с заказчиком выделить список необходимых ключевых показателей (KPI’s — Key Performance Indicators) и измерений (Dimensions), в разрезе которых эти показатели будут измеряться. Каждая бизнес-задача должна быть декомпозирована в соответствующий набор показателей и измерений, на базе которых будут создаваться таблицы фактов (Facts). Это действительно сложный и важный процесс, поскольку от него фактически зависит успех всего проекта. Заказчик имеет представление о том, что он хочет получить, но зачастую он не знает, как это измерить и представить в виде конечных показателей. Поэтому важно, чтобы бизнес-консультант уже имел опыт внедрения ACRM в этой области и мог предложить предварительный вариант реализации бизнес-требований, отталкиваясь от которого заказчик сможет выделить набор необходимых для него KPI и измерений.

Источник: CNews