Поглощения: 7 правил сращивания ИТ-подразделений

Интеграция ИТ-служб при объединении компаний – настоящая головная боль для ИТ-руководителя. Малейшая ошибка в этом процессе грозит серьезными финансовыми расходами. Но существует ряд довольно простых мер, которые помогут свести проблемы объединения к минимуму.

Несмотря на разнообразие способов ИТ-интеграции при слиянии или поглощении, а также уникальность каждой сделки, допускаемые компаниями ошибки во многом схожи. Причин возникновения неоправданных ожиданий относительно объединения компаний среди инвесторов и руководства немало. Но особое место в их списке занимает ИТ-интеграция. Высокая степень технического и программного оснащения современных предприятий делает дорогостоящей практически любую ошибку. Плохое или недостаточное планирование процесса объединения систем; неполная или не вовремя произошедшая интеграция бизнес-процессов; неправильно сформулированные и реализованные принципы функционирования новой компании – все это факторы, негативно сказывающиеся на конечном результате. Осложняют процесс объединения систем и такие факторы, как недостаточная заинтересованность и мотивация ИТ-персонала (в том числе и самого интеграционного менеджера) или культурные различия участников сделки объединения.

Роль интеграционного менеджера

Однозначным ответом на вопрос, когда в случае слияния (поглощения) компаний руководитель ИТ интеграции должен приступить к своим обязанностям, является: "чем раньше, тем лучше". Обосновать такой ответ можно теми выгодами, которые сулит его раннее включение в процесс объединения: лучшее понимание интеграционным менеджером (а следовательно - и его командой) целей и задач объединения; участие в предварительных, в том числе неформальных, переговорах, с целью получения дополнительной информации, представления объема предстоящих работ и возможных трудностей; изучение существующих у партнера по сделке бизнес-процессов и уровня их автоматизации; знакомство со специалистами, которые будут принимать участие в интеграции с целью изучения и понимания их ролей, сфер влияния и ответственности.

Все это способно обеспечить руководителя и его команду ценной информацией еще до момента подписания соглашения, сократив время и улучшив качество планирования процесса ИТ интеграции. Однако для этого сначала надо решить, кто займет место руководителя и возглавит объединение систем и подразделений. Многие CEO, сталкивающиеся с объединением впервые, не имеют четкого представления, какими качествами должен обладать человек на этой позиции. Стараясь выбрать наиболее безопасный вариант и разрешить сомнения при выборе кандидата, генеральный директор часто отдает предпочтение "ветерану" компании, например опытному руководителю проектов или CIO. Однако, далеко не каждый из потенциальных кандидатов сталкивался раньше со слиянием систем и ИТ подразделений, и скорее всего, не обладает опытом крупномасштабной интеграции. К сожалению, CEO часто не обращают внимания на этот факт, полагая, что предстоящее объединение не сложней обычных ИТ-проектов. Конечно, нельзя однозначно утверждать, что без опыта интеграции с поставленной задачей не справиться. Иногда очевидным кандидатом на роль руководителя может быть "старый волк", знающий системы компании не один год, а иногда лучшим выбором кажется молодой специалист, способный взять лидерство и достичь успеха. Но, как показывает время, уроки, полученные на практике, ничем не заменить. Как и в любом деле, ранее полученный опыт является самым лучшим и эффективным руководством к дальнейшим действиям.

Для процесса интеграции время - один из самых важных ресурсов. Очень важно обеспечить и поддерживать нужный темп объединения на протяжении всего проекта. Для этого менеджеру по интеграции с момента его назначения стоит взять на себя роль "катализатора" в процессе принятия решений. Длительные споры по поводу того или иного решения могут возникать как среди топ-менеджеров, так и среди менеджеров среднего звена, снижая тем самым скорость объединения. Менеджеру по интеграции необходимо добиваться принятия единого решения и нормализации темпа работы в минимальные сроки. Другими словами, еще одним ключевым качеством для кандидата на данную позицию являются блестящие коммуникационные способности, умение вести переговоры, добиваться принятия решений и достижения компромиссов.

Но даже если найден руководитель, близкий к идеалу, это вовсе не означает, что все трудности позади. Необходимо еще убедить его принять предложение и возглавить процесс ИТ-интеграции. Не каждый из тех, кому предложено взять на себя эту роль, радостно соглашается. Связано это по большей части с осознанием высокой сложности задачи и соответствующей неуверенностью кандидата в своем будущем в случае неудачного завершения проекта. Поэтому стоит заранее побеспокоиться о предложении руководителю проекта персональной гарантии его дальнейшего карьерного роста. Имея определенную уверенность в завтрашнем дне, человек начинает работать более эффективно в настоящем.

Основные этапы проекта интеграции ИТ-инфраструктуры

Если не обращать внимания на специфику ситуации, процесс объединения ИТ является классическим проектом по интеграции систем со своими фазами (этапами) и правилами. Приоритет данной задачи должен быть одним из самых высоких от начал до конца, так как при объединении надо принять многочисленные решения и выполнить большой объем работ, а его последствия скажутся на судьбе всей компании.

Что же касается даты начала подготовки, то эксперты советуют предпринять первые шаги, как только в кругах управления начались разговоры о возможном объединении. В момент, когда подписание договора становится делом решенным и представляет собой лишь вопрос времени, начинается работа в рамках подготовительной фазы проекта ИТ интеграции.

Первым шагом является создания координационного центра. На сегодняшний день используются несколько способов его организации.

Пожалуй, самым распространенным вариантом является существование единой команды, чей состав остается неизменным на протяжении всего проекта. Преимуществами такого варианта являются постоянство, слаженность и устойчивость коллектива, последовательность и логичной их действий. Если участники группы не всегда владеют нужной информацией, они активно общаются со специалистами разных групп и подразделений, компенсируя, таким образом, недостаток знаний в одной из областей. Иногда в состав команды приглашают внешних консультантов, которые благодаря своему опыту будут способствовать более эффективной работе координационной группы. Недостатком этого подхода является практическая невозможность формирования группы из представителей обеих компаний до фактического завершения сделки, в случае, например, агрессивного поглощения.

На практике возможен также вариант, когда предварительная подготовка осуществляется сотрудниками одной группы, после чего руководит процессом интеграции другая. Например, в случае поглощения выбранная группа людей из состава компании-завоевателя занимается формальностями, а затем передает координационной группе, состоящей в основном и представителей целевого предприятия, все полномочия. Отметим, что возглавляет последнюю, как правило, человек, отвечающий за развитие только что сформированной компании.

Преимуществом такого подхода является четкое разделение ответственности и труда между координационными группами. Кроме того, подобные отношения между центрами повышают степень формализации процесса интеграции, упрощая тем самым контроль за их деятельностью и ходом объединения, повышая шансы на успех. Очевидным недостатком является неизбежная, даже при самом тщательном документировании, потеря части накопленной первой группой информации.

В случае раздробленности одной из компаний, когда ее структурные единицы выступают полноправными участниками сделки, группа управления интеграцией, как правило, состоит из глав этих подразделений. Если учесть, что подобная раздробленность и суверенитет структурных единиц компании довольно часто встречается на практике, не удивительна популярность данного вида координационного центра, особенно среди компаний Европы и США. Недостатками данного подхода являются вероятная неопытность участников группы в вопросах ИТ-интеграции, несогласованность действий, длительный процесс принятии решений, так как каждый член коллектива в первую очередь думает о выгодах для своего подразделения.

Независимо от того, каким будет выбор способа организации координационной группы, следует помнить, что единство и постоянность коллектива, опытность его участников, умение сглаживать конфликты - являются важными факторами успеха интеграции. Если члены команды не могут договориться между собой, то стоит подумать о возможности ее реорганизации.

Оценка ИТ-потенциала компаний. Степень кастомизации ПО

Одной из первых задач центра управления интеграцией является оценка ИТ-потенциала обоих предприятий. Знание того, что покупается, значительно снижает риск провала объединения и шанс двух компаний остаться "у разбитого корыта".

Слияние компаний, использующих системы от одного производителя, например, PeopleSoft не всегда означает более низкие риски интеграции, материальные и ресурсные затраты, более высокую скорость их объединения. Степень кастомизации (доработки ПО по требованиям и условиям заказчика) программных продуктов является одним из важных аспектов оценки сложности интеграции ИТ-систем, который нельзя игнорировать.

На сегодняшний день современный рынок ПО предлагает средства, помогающие компаниям-покупателям определить потенциал приобретаемых ИТ-систем. Так, например, продукты, выпускаемые компанией BDNA, позволяют в виде сводных таблиц увидеть активы целевой компании, быстро и наглядно оценить их. Использование этих приложений значительно экономит время и ресурсы по сравнению с обычными методами сбора данных. Более того, не зависимо от того, планируется ли в ближайшем будущем объединение, хорошей практикой является регулярный сбор данных относительно имеющихся в распоряжении ИТ-активов, с целью их анализа и своевременного обновления (модернизации).

Пересмотр отношений с поставщиками

Важным моментом, о котором очень часто забывают при подготовке к интеграции и вспоминают, лишь, когда она завершена, является пересмотр отношений с поставщиками. Речь здесь идет о поставщиках аппаратного и, что более важно, программного обеспечения в силу повсеместной автоматизации производства и вспомогательных процессов. ИТ-интеграция предоставляет уникальный шанс пересмотреть и проанализировать имеющиеся соглашения, чтобы добиться лучших (в том числе и финансовых) условий для нового предприятия. Более того, процесс объединения предприятий и систем предлагает CIO в сотрудничестве с менеджером по интеграции возможность рассматривать перспективы новых технологий и современных разработок, использование которых может создать долгосрочные преимущества и значительно упростить расширение ИТ-инфраструктуры в дальнейшем.

Примером здесь может послужить рост популярности сервис-ориентированной архитектуры (Service Oriented Architecture, SOA) в ИТ-сообществе. Используемые в рамках этой методологии веб-сервисы гарантируют гибкое и эффективное взаимодействие различных ИТ-компонентов и систем, благодаря стандартизированному обмену данных через LAN или Интернет. Предлагаемые сегодня разработчиками ПО решения на базе SOA приобретают все большую популярность и уже применяются многими компаниями в мире.

Разработка ИТ-модели для новой компании

Цель интеграции ИТ-систем и подразделений при слиянии (поглощении) состоит в реализации новой модели их функционирования. В связи с реструктуризацией бизнес-процессов, введением новых принципов функционирования предприятия, "старые" модели ИТ должны претерпеть значительные изменения или быть отброшены совсем. Разработка ИТ-концепции может осуществляется на базе уже имеющихся систем, либо в зависимости от ситуации, решение о выборе программных решений принимается на основе вновь проектируемой ИТ-модели . Впрочем, к созданию концептуальной модели необходимо отнестись очень серьезно в любом случае. Должен быть приложен максимум усилий для проработки ее функционирования в реальных условиях. Конечно, ошибки здесь неизбежны, но предупредить их может проведение математического анализа с оценкой максимально возможного количества переменных. Помочь в этом могут разработанные аналитическими компаниями решения или построенные на базе электронных таблиц специальные приложения. Такое моделирование поможет еще на подготовительном этапе распознать возможные проблемы, сбалансировать автоматизацию бизнес-процессов.

Отметим, что подобный принцип может быть успешно применен и к самому процессу интеграции. Моделирование реальных процессов, которые будут иметь место с момента объявления сделки, позволит заранее выяснить возможные технические проблемы, затруднения пользователей и подготовиться к их устранению.

Планирование процесса интеграции

Планирование интеграции начинается, когда существует 50% вероятность заключения сделки. Если подписание договора не состоится, убытки будут несущественными, но если сделка состоится, то затраченные усилия окупятся сторицей.

Однако понимание того, что объединить все и сразу невозможно, во многом является залогом успеха ИТ-интеграции. При слиянии множества систем и подразделений, цель планирования состоит в устранении комплексности необходимых работ и снижении технологических рисков. Проект с необходимостью должен быть разбит на последовательность логически связанных этапов (проектов) с фиксированным содержанием каждого из них и обязательным определением требуемых результатов. Отметим, что длительность каждого этапа по возможности не должна превышать шесть календарных месяцев, в противном случае это грозит отсутствием нужных результатов, потерей темпа и ослаблением интереса к проекту.

В зависимости от стратегии объединения и объема работ, количество этапов в каждой сделке может варьироваться. Однако разработка краткосрочного 100-дневного плана, среднесрочного (годового) и долгосрочного планов является хорошей практикой для любой сделки.

Краткосрочный план, рассчитанный на 100 дней с момента заключения сделки, должен быть максимально детальным и четко спланированным. Его содержание должно ориентироваться на конечный результат, учитывая объем выполненных работ на подготовительном этапе.

Исходя из концепции новой модели ИТ, первыми обычно стартуют проекты по модификации (адаптации) ключевых для нового бизнеса приложений. Как правило, это системы поставки и сбыта, финансового учета, а также системы, поддерживающие производственные (специфические для каждой компании) процессы. Примерный алгоритм действий здесь может быть следующим: определение рамок основного бизнес-процесса (т.е. систем, которые его поддерживают), где будет создаваться ценность для нового предприятия; его автоматизация; инсталляция вспомогательных БП, корректировка замеченных ошибок и проблем. Затем определяется еще один ключевой процесс, и цикл повторяется.

Применение данного алгоритма действий основано на понимании того, что запуск критичных для функционирования компании процессов и поддерживающих их систем не может быть отложен. Первый, цикл позволит проектной команде проанализировать возникшие трудности и избежать их при автоматизации остальных бизнес-процессов.

Ожидать, что можно в трехмесячный срок внедрить все основные процессы, было бы наивно, так как лишь разработка необходимых спецификаций может занять недели. Однако есть задачи, не требующие больших временных затрат, выполнение которых делает наглядным динамику процесса. Например, переход сотрудников компании к общей почтовой или офисной системе, служит убедительным напоминанием того, что две компании слились в одну. Важность подобных побед высока, и этот факт надо учитывать при составлении краткосрочного плана.

К окончанию первого года с момента подписания сделки уже должны быть созданы, запущены и протестированы системы поддержки ключевых бизнес-процессов. Многие компании ставят своей "годовой" целью также запуск систем управления персоналом. Несомненно, что разные стратегии ИТ-интеграции требуют различных временных затрат. Например, для тех, кто выбрал способ "сосуществования", год может показаться слишком долгим отрезком времени, поэтому в этом случае это понятие можно считать условным, установив в качестве краткосрочной перспективы шестимесячный срок, или период до окончания первого финансового года. Суть планирования от этого не меняется.

Разработкой планов и их утверждением завершается подготовительная фаза проекта. От случая к случаю ее продолжительность колеблется от одного до нескольких месяцев.

Контроль. Наличие системы для анализа затраченных ресурсов, отслеживания динамики активных проектов способно упростить контроль и управление процессом интеграции, обеспечить CIO нужными сведениями для принятия решений. Кроме того, эффективность встреч и обсуждений в процессе слияния систем и подразделений благодаря наличию оперативных сведений значительно возрастает.

Ресурсы. Довольно остро проявляется во время интеграции проблема нехватки рабочих рук, так как кроме своих непосредственных обязанностей, сотрудники ИТ подразделений должны выполнять новые. Поэтому на этапе планирования руководителю и его команде следует продумать и оптимизировать загрузку людей в краткосрочной и долгосрочной перспективе, постараться свести к минимуму отвлечение людей от их основной работы.

Обучение. Кроме инсталляции нужных систем, на первый год должно быть запланировано обучение персонала. Особенно это важно в случае установки новых программных комплексов, до этого не использовавшихся ни в одной из компаний. Во избежание несогласованности трат и расписания проведения тренингов, обучение должно быть соответственно отражено в бюджете и плане интеграции.

Фаза интеграции

Коммуникации. Можно спроектировать новую модель, спланировать процесс ее реализации, выставить приоритет каждой из задач, однако проект окажется неудачным из-за неэффективного взаимодействия людей. К сожалению, одним лишь увеличением количества собраний этот вопрос не решить. Не будучи правильно спланированными и проведенными, встречи и обсуждения затягиваются, отнимают драгоценное время их участников, не приносят необходимых результатов. Ситуация, когда процесс планирования или реализации проекта интеграции почти останавливается из-за неэффективных коммуникаций, к сожалению не редкость. Поэтому акцент менеджера по интеграции и его команды должен быть сделан на качество встреч, а не на их количество.

Чтобы увеличить эффективности сотрудничества, должен быть устранен недостаток информации, увеличена скорость и эффективность ее передачи. Процесс интеграции порождает большое количество конфликтов и споров на разных уровнях иерархии. Поэтому вопрос организации встреч, выбора средств общения, документирования принятых решений и способа урегулирования споров должен быть тщательно продуман и согласован заранее.

На сегодняшний день существует выбор способов коммуникации, используемых при слиянии или поглощении. Одни компании используют их все, другие - фокусируется на стратегическом использовании лишь небольшого количества. Эффективному и недорогому взаимодействию людей, как в малых группах, так и в больших способствует применение современных телекоммуникационных технологий. Все больше компаний формальным способом общения признают программы обмена мгновенными сообщениями, видеоконференции и VoIP (MSN Messenger, Skype, Google Talk и др.), большую популярность приобретают и коллаборационные порталы (например, Microsoft SharePoint), обеспечивающие эффективное общение людей, находящихся в разных точках земного шара.

Все чаще к разрешению конфликтов во время ИТ-интеграции привлекаются специалисты по внутрикорпоративным коммуникациям . В некоторых случаях им отводится постоянное место в команде управления интеграцией, в некоторых - временное лидерство во время разрешения спорных ситуаций. Этот факт еще раз доказывает важность эффективного взаимодействия всех участников процесса.

К сожалению, не существует универсальной стратегии коммуникаций, применение которой гарантировано привело бы проект к успеху. Каждая стратегия должна быть адаптирована под условия сделки.

Язык, географическая разрозненность предприятий, внешние условия – все это внешние факторы, которые способны затруднить процесс коммуникаций. Несмотря на доминирование англо-говорящих компаний в большинстве интернациональных сделок и использование английского языка в качестве основного для ИТ-сотрудников по всему миру, многие интеграционные руководители сталкиваются с необходимостью владения языком партнера.

Поэтому во избежание недопонимания и недоразумений заранее стоит задуматься о найме квалифицированных переводчиков, об идее интенсивного обучения ИТ-персонала. Трудовое законодательство, юридическое регулирование отношений с поставщиками и посредниками, ограниченный доступ к сети Интернет в стране партнера по сделке - все это также может негативно сказаться на скорости и качестве процесса интеграции.

Корпоративные различия всегда будут присутствовать в сделках, и попытки их искоренить тщетны. Однако интеграционному менеджеру и его команде под силу подготовится к их эффективной нейтрализации.

Мотивация. Слияние компаний представляет собой спусковой механизм, который приводит в движение людей, в том числе и ИТ-подразделении. проектные менеджеры, аналитики, инженеры зачастую не видят возможностей профессиональной реализации в новой компании, предвидят сокращение ИТ штата и потому покидают новую компанию. Статистические данные безжалостны и в отношении руководителей: порядка 20% CIO сдают свои позиции еще до окончания сделки по слиянию, еще около 65% - сразу после ее завершения, нередко уводя за собой свою команду.

Как только сделка объявлена, сотрудники, партнеры и клиенты становятся ее участниками. Успешная интеграция требует бдительного внимания и активного управления этими ключевыми активами предприятия. Не позволить уйти ценным людям, чей вклад очень важен и ценен для успеха ИТ-интеграции – значит выбрать правильный путь. С уходом каждого инженера или архитектора исчезает интеллектуальная собственность компании, что, в конечном счете, может отразиться на деятельности нового предприятия.

Одной из главных причин ухода сотрудников является их неуверенность в будущем. Поэтому от руководства требуются гарантии сохранения рабочих мест, улучшения условий труда, продвижения по карьерной лестнице. Материальное стимулирование, различного рода поощрения являются хорошим рычагом воздействия на сотрудников во время интеграции (в том числе и по ее окончанию), поэтому руководитель проекта должен предвидеть эти расходы и заранее согласовать их с CFO. Мотивация и стимулирование должны сопровождать процесс интеграции от начала до конца. Их одноразовое "применение" не способно удержать людей, заставить их стремиться к успеху.

Человеческий фактор представляет собой ключ к успешной интеграции систем. И задача руководителя - завладеть им.

Удержание внимания руководства. Удержание внимания руководства к интеграции является еще одной слагаемой успеха. CEO, CFO, CIO (если он не возглавляет проект ИТ-интеграции непосредственно) иногда теряют интерес к происходящим переменам по прошествии нескольких недель с момента подписания договора, что ведет к затруднениям в поиске нужных людей, замедлению процесса принятия решений. Поэтому перед менеджером по интеграции стоит еще одна очень важная задача: удержать внимание топ-менеджмента на протяжении интеграции. Однако понимание руководителями высшего звена важности их участия может значительно сократить временные и финансовые потери, вызванные "застоями" процесса объединения.

Интеграция vs снижение издержек. Еще одним осложнением, о котором стоит обязательно упомянуть, является требование менеджмента снизить издержки на ИТ до окончания проекта интеграции. Досрочное сокращение затрат влечет за собой недостаток ресурсов, что довольно быстро сказывается на динамике и качестве интеграции. Поэтому внимание руководителя и его команды должно быть сфокусировано, в первую очередь, на инсталляции и/или адаптации систем, нормализации бизнес-процессов. Только пройдя трудности объединения можно думать о выгодах, которые можно извлечь от снижения ИТ-издержек.

Заключение

Слияния и поглощения в течение последних 35 лет доминировали на западном рынке в качестве стратегии корпоративного роста. Однако в связи с широким применением информационных технологий в производстве, процесс интеграции в последнее время значительно усложнился, а влияние на него фактора ИТ – существенно возросло. В данной статье были рассмотрены цели и стратегии объединения систем при слиянии компаний, рассмотрены допускаемые ошибки, зачастую являющиеся причинами провала ИТ-интеграции.

Факторов, положительно влияющих на успех объединения, немало: опытность руководителя и его команды; грамотное планирование и моделирование процесса интеграции, отслеживание его динамики, контроль и своевременное внесение изменений. Не менее важную роль здесь играет качество коммуникаций и способы взаимодействия людей, понимание важности удержания опытных ИТ-специалистов, их непрерывное стимулирование и мотивация.

Учет разнообразия и комплексности этих факторов не избавит участников сделки от трудностей ИТ-интеграции, однако позволит пройти ее с наименьшими потерями, сохранив силы для деятельности под эмблемой новой компании.

Надежда Колбеко

Источник - www.cnews.ru